Sinnstiftung ist Trumpf
Mein Haus, mein Boot, mein Auto – diese Benefits haben Mitarbeiter früher einmal motiviert, bei der Arbeit volle Kraft zu geben. Heute ist das anders. Die Studie "Führungskultur im Wandel" vom Forum Gute Führung interviewte mehr als 400 Führungskräfte ausführlich. Das Ergebnis: die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen bei Mitarbeitern hat abgenommen.
Motivation, so die Studie, hänge heute stark von den individuellen Möglichkeiten ab. Das beginnt dabei sich einzubringen und geht über die entgegenbrachte Wertschätzung, den bestehenden Entscheidungsfreiräumen und der übertragenen Eigenverantwortung hinaus.
Führung wird zum begleitenden Mentorship
Hier sind die Führungskräfte gefragt, die richtigen Bedingungen zu schaffen, sagt Marco Nink vom Beratungsunternehmen Gallup gegenüber der Wirtschaftswoche. „Mitarbeiter wollen das Gefühl haben, dass sie von ihrem Chef wahrgenommen und individuell gefördert werden.“
Doch das ist leider nicht allzu oft der Fall, wie der jährliche Gallup-Engagement-Index zeigt. Im Jahr 2019 hatten diesem zufolge fast sechs Millionen Arbeitnehmer in Deutschland, das entspricht 16 Prozent, bereits die innerliche Kündigung vollzogen. Auch im aktuellen Index ist diese Zahl nur auf 15 Prozent gesunken. Von ihnen bezeichneten sich 650.000 als wechselbereit oder waren bereits aktiv auf der Suche nach einem anderen Job. Nur 15 Prozent der Arbeitnehmer wiesen eine hohe emotionale Bindung auf. Hier ist im Vergleich zu 2019 im Jahr 2021 eine Steigerung um 2 Prozent auf 17 Prozent zu sehen. Die leicht positiven Veränderungen können aufgrund der angepassten Rahmenbedingungen durch die Corona-Pandemie aufkommen, aber ein Wandel in der Unternehmenskultur ist nicht sichtbar.
Die mangelnde Motivation der Mitarbeiter, oftmals bedingt durch fehlende Kompetenz der Führungskräfte, kostet Unternehmen Milliarden. Der damit verbundene volkswirtschaftliche Schaden beläuft sich auf bis zu 115 Milliarden Euro pro Jahr, rechnet Gallup vor. Denn viele Arbeitnehmer verrichten unter diesen Bedingungen höchstens noch Dienst nach Vorschrift und sind nicht mehr bereit, auch nur die kleinste Extrameile für ihren Arbeitgeber zu gehen.
Mangelnde Motivation der Mitarbeiter kostet Unternehmen Milliarden
Beruhigend: Laut der Erkenntnisse des Forums Gute Führung haben Führungskräfte diesen Missstand und die Bedeutung der Mitarbeiterbindung zumindest erkannt. In der Erhebung heißt es: „Viele der 400 interviewten Führungskräfte (…) kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Situation sei mit einem anfahrenden Zug vergleichbar: Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.“
Wie können Unternehmen sich für die Zukunft rüsten?
Um diese Anforderungen an die neue Art Mitarbeiter zu führen zu erfüllen, müssen Unternehmen entweder im Recruiting-Prozess darauf vorbereiten oder im bestehenden Mitarbeiterpotential fischen. Die Befragten nennen verschiedene Faktoren für eine gute Führungskraft:
- Ein klares „ja“ zu sich selbst organisierenden Teams: Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Hierarchisch geprägten Managementmethoden wird hingegen mehrheitlich eine Absage erteilt.
- Führungskräfte werden Coaches und Mentoren: Werden hierarchische Strukturen obsolet, müssen Führungskräfte Mitarbeiter künftig in Entscheidungen einbeziehen, deren Meinung hören und diese ernst nehmen. Sie müssen ihre Mitarbeiter dahingehend coachen, ihre eigene Meinung zu äußern und zu begründen.
Vom Mitarbeiter zur Führungskraft
Für diese neue Form der Mitarbeiterführung, auch Leadership genannt, müssen Manager ein bestimmtes Mindset mitbringen. Um vom Mitarbeiter zur Führungskraft zu werden, muss vom traditionellen Gedanken der Vorgabe und Kontrolle abgewichen werden. Doch welche Kompetenzen einer Führungskraft kommen hierbei ins Spiel.
Was zeichnet eine gute und moderne Führungskraft aus?
- Verantwortung abgeben und wirklich loslassen
- Führungskraft als Coach
- Regelmäßiges, ehrliches Feedback
- Eine gute Fehlerkultur etablieren
- Transparente Entscheidungen treffen
- Aktiv zuhören können und empathisch sein
- Selbst reflektieren können
Verantwortung abgeben und wirklich loslassen
Delegieren ist eine der Kernkompetenzen einer Führungskraft. Als gute Führungskraft befähigt man sein Team dazu die Aufgaben zu machen und erledigt sie nicht als Teamlead selbst. Das ist eine Führungsfähigkeit, die die Person entweder bereits mitbringt oder erlernen muss.
Führungskraft als Coach und Mentor
In Ihrem Team bewährt sich eine Leitung mit Führungskompetenz nicht nur damit die Richtung vorzugeben, sondern ist für das Team ein Coach. Der Führungskraft muss es also gelingen jeden einzelnen Mitarbeiter die Freiheit zu geben die verfügbaren Fähigkeiten zu nutzen, um die Aufgaben zu bewältigen. Unterstützung wird dort gegeben, wo sie benötigt wird und ansonsten sollte sich eine gute Führungskraft zurückziehen.
Regelmäßiges, ehrliches Feedback
Eine offene Kommunikation bezüglich der Leistung eines Mitarbeiters liegt auch bei den Aufgaben einer Führungskraft. Mitarbeiter brauchen regelmäßiges und vor allem ehrliches Feedback, ob Lob oder Kritik. Da spielt auch der nächste Punkt einer guten Fehlerkultur mit rein. Dieses Feedback zeigt dem Mitarbeiter, dass die getane Arbeit gesehen wird und auch anerkannt wird.
Eine gute Fehlerkultur etablieren
Ist eine Leistung nicht wie erwartet, so kommt eine weitere Kompetenz einer Führungskraft ins Spiel. Wenn Fehler gemacht werden dürfen ohne Angst vorm Chef zu haben, dann ist das die beste Basis für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und dem Zusammenhalt im Team. Die Führungskraft spielt dabei eine zentrale Rolle um diese Fehlerkultur im Team zu etablieren und auch selbst zu leben.
Transparente Entscheidungen treffen
Aktiv kommunizieren ist eine wichtige Eigenschaft einer Führungskraft. Kann die Leitung die getroffenen Entscheidungen transparent erläutern, wird das Verständnis beim Team dafür wachsen. Oftmals profitiert die Führungskraft dann auch von der vollen Unterstützung des Teams, das motiviert an das Thema rangeht.
Auch wenn es um Zusagen, Ankündigungen oder Versprechen geht. Wenn die Führungskraft hier nicht das Wort hält, führt das zu Enttäuschung und Vertrauensverlust im Team.
Aktiv zuhören können und empathisch sein
In der Leitungsfunktion ist man auch Ansprechpartner für emotionale Belange. Es kann immer zu Unstimmigkeiten im Team oder mit anderen Abteilungen kommen. Oder es herrscht im privaten Umfeld eines Mitarbeiters viel Unruhe, die sich zeitweise auch auf die Arbeitsleistung auswirken kann. Auch für Ideen der Mitarbeiter gilt es immer ein offenes Ohr zu haben, diese aufzugreifen und wenn sinnvoll, umzusetzen.
Wenn die Führungskraft hier mit Kompetenzen wie Empathie und aktivem Zuhören punkten kann, wird sich das auch in der Kommunikation seitens der Mitarbeiter widerspiegeln. Auch hier gilt es die Mitarbeiter eher anzuleiten Konflikte, soweit möglich, selbst zu lösen und nur einzuspringen, wenn die Rolle der Führungskraft dies erfordert. Mitarbeiter kommunizieren Konflikte oder Probleme schneller an die Führungskraft und werden zeitnah gelöst.
Selbst reflektieren können
Eine Kompetenz, die bei Führungskräften oftmals vernachlässigt wird. Doch wer über sein Verhalten, seine Handlungen und Wünsche nicht regelmäßig nachdenkt, reflektiert nicht. Diese Aspekte mit einem kritischen Auge zu hinterfragen, ist wichtig und bietet gleichzeitig Ansatzpunkte, um sich weiterzubilden oder zu verändern.
Leadership-Skills gezielt fördern
Diese erforderlichen Stärken und Fähigkeiten sollten Unternehmen im bestehenden Management gezielt fördern. Außerdem gilt es bei der Entscheidung, welches Teammitglied oder High Potential als Teamleiter aufgebaut werden soll, darauf zu achten, dass der betreffende Mitarbeiter bereits über die entsprechenden Talente verfügt. Diese gilt es dann gezielt zu entwickeln.
Tatsächlich spricht vieles dafür, die künftige Managerriege innerhalb des eigenen Personals zu identifizieren:
- Die Mitarbeiter kennen sich bereits im Unternehmen aus.
- Sie sind schnell eingearbeitet.
- Sie kennen das Team bereits, mit dem sie zusammenarbeiten werden – Sympathien müssen nicht erst mühsam aufgebaut werden.
- Außerdem sind offene Management-Stellen in Bereichen, in denen der War for Talents grassiert, schneller besetzt.
- Und als Sahnehaube vermeidet man so einem langwierigen, frustrierenden Recruitingprozess.
Talente frühzeitig identifizieren
Doch wie lassen sich ungeschliffene Führungskräfte-Rohdiamanten frühzeitig erkennen und gezielt zum Strahlen bringen? Ein entscheidender Faktor zur Talentidentifizierung zur Führung von Mitarbeitern ist ganz sicher Erfahrung und Bauchgefühl. Aktuelle Stelleninhaber, die den nächsten Karriereschritt in Erwägung ziehen, haben meist ein ganz gutes Gespür für ihre Nachfolge. Immerhin gehört es als gute Führungskraft zu ihren Aufgaben, die Leistung und Potenziale der einzelnen Mitarbeiter zu bewerten und zu erkennen.
Doch manchmal befinden sich auch perfekt geeignete Rohdiamanten in anderen Abteilungen oder arbeiten an anderen Unternehmensstandorten. Hier kann eine digitale Analyse helfen, niemanden zu übersehen. Talentmanagement Systeme schlagen innerhalb der Nachfolgeplanung passende Talente automatisch für zu besetzende Stellen vor. Dazu vergleichen sie die Skills eines Mitarbeiters mit denen, die für die Vakanz vorausgesetzt werden und errechnen einen Übereinstimmungs-Score. Dann müssen Unternehmen eigentlich nur noch eins: zugreifen.
